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汽修廠生存發展這些方面最為關鍵(干貨)

發布時間:2019-06-04   作者:   來源:網絡   點擊次數:

汽車終端服務市場經過數十年的快速發展后,原有的發展軌跡已不可持續,而根本原因是支撐原有發展的基礎已經崩塌,需要建立新的發展思路和邏輯。

汽車終端服務門店需要一次自上而下的徹底升級,而基礎就是思想的轉變和升級。

1熟客思維

如果認可熟客經濟,很多做法都會隨之改變:會選擇具有長遠發展思維、品質優良的供應商;不過分強調銷售會員卡,而更在意會員卡的續簽率;

不過分強調單次服務的利潤額,而會更在意贏得一個客戶全年的消費額。總之,所有的動作,思維出發的原點是希望增加顧客的信任。

比如,經理和店長每天花時間思考、提升項目的滿意度,去掉那些優化后仍不能讓顧客滿意的項目。通過提升洗車、小項目服務的滿意度,建立顧客的信任和消費習慣,建立顧客和店面的親近感及價值認同度。

熟客思維,需要倡導積累的文化,需要時間沉淀。認為企業的目的在于創造客戶,而對于門店來說,企業的目的在于沉淀客戶。

2商圈思維

商圈分析是汽車終端服務門店制定開拓戰略的重要條件,減少資金占用的重要手段。

那么,如何做好商圈分析呢?這就需要汽車終端服務門店具有下圖所示的商圈思維。

汽修服務連鎖(1)確定目標客戶 

首先,商圈思維要解決誰是我們的客戶的問題。要知道,店門口經過的車,不全都是我們的目標客戶。周邊小區停的車,也不全是我們的目標客戶。

據經驗表明,含維修的一站式大店能承載從低端到高端的車主,而專營店需要明確細分。因此,確定目標客戶群體,需結合自身資源和能力,再倒推店面大小、形態、地段,如下圖所示。

汽修服務連鎖任何一家終端服務店都需有明確的定位,確定服務于低、中、高哪個層次的客戶,明確定位后,然后決定裝修投入、項目選擇、人員配備。  

(2)要聯合同行商圈思維

要區分誰是“敵人”、誰是朋友,而不是“同行是冤家”思維。事實上,有不少事情,聯合比對抗要好。  

比如,軟件系統的共同開發,不僅可以更精準地提出開發需求,同時可以分擔成本與風險;又如對供應商的管理、價格約定、員工統一培訓等,可以規范市場、節約成本。  

(3)需主動出擊

商圈思維有別于坐商守店,強調的是主動出擊。商圈作戰的基本動作,如“商圈調查”“制作商圈檔案”“制作商圈地圖”,都是外出進行的。

行業資深者認為:“商圈作戰系統性非常強,從了解商圈、了解客戶,制定內部項目結構和相關管理流程,到組織商圈啟動,掀起標準化服務熱潮,確實是一個非常有效的系統管理措施。”  

擁有商圈思維的創業者,會有自己穩定的經營思路,但同時會開放地接受外界的影響。

3項目結構思維  

項目結構思維有兩個關鍵詞,具體如下圖所示。

汽修服務連鎖(1)項目  

項目是相對產品來說的。典型的產品思維是薄利多銷、選擇豐富。如今的汽車終端服務市場,從品牌商到服務門店,普遍認可產品思維已無法適應競爭的需求,取而代之的是項目思維。

現在的汽車服務門店,需要分解為一個一個項目來運營,是項目制推動銷售。一個項目應包含下圖所示的內容。

汽修服務連鎖項目可以視為一個模塊,是一個整體。同時,項目是一個組合。汽車服務門店,可以根據需要推出不同項目。相比于產品思維的品類豐富,項目思維更強調“少就是多”,更強調門店的專業度。

就像一些知名的汽車服務連鎖品牌,都是針對特定項目的。  比如,馳加專注于“輪胎”“機油”“制動”;車奇士專注于鈑噴“38分鐘超快噴,2小時交車”。  

(2)結構 

項目結構化指的是汽車服務門店,不同項目承擔著不同的職責。可以將汽車服務門店項目職責細分為下圖所示的項目。

汽修服務連鎖從新車業務發展到熟客經濟,項目之間的職能也發生了轉變。  

比如,汽車美容項目,之前是汽車美容裝潢店的核心項目,同時也是利潤項目。而如今尤其是轉向以汽車美容快修為核心項目的門店,汽車美容轉變為基礎項目。

基礎項目用于沉淀客戶,客戶池基數做大后,轉化為維修、快修的客戶自然會增長。這也是要重視諸如汽車美容之類小項目的原因。

一方面,汽車美容的職責已發生了轉變,汽車美容由原先的利潤項目,轉變為基礎項目。所謂基礎項目,就是要考慮項目的增加頻次、降低單價。

另一方面,小項目門檻低,易于車主對門店產生認知,易于建立社群關系,易于建立信任,同時易于培養車主養車的良好習慣。

好的項目,產品是基礎,運營是關鍵,而成功的門店,一定是引進了好的項目,同時進行了合理的搭配。  

比如,汽車美容是基礎項目,貼膜是利潤項目,維修快修是利潤項目,汽車精品可以是利潤項目也可以是誘餌項目,多數門店將洗車作為誘餌項目,但洗車一定要與門店定位符合,定位高端門店引入精洗還是有必要的。

4公司化運作思維  

公司化運作是相對于“作坊式”、“家族式”運作的概念。汽車服務門店,哪怕是單店,哪怕是“作坊企業”“家族企業”,都要轉型為公司化運作。

“作坊式”經營的主要問題在于,職責不清、分工不明、有關公司長遠發展的事務無人負責,應急式而非有組織地做事。

“作坊式”經營與公司化運作競爭力孰優孰劣,后勁孰強孰弱,明眼人一看便知。  

提倡公司化運作,需要依據門店的現狀,逐步地實現從作坊式到公司化的跨升。公司化運作可以分為三個層次,如下圖所示。

汽修服務連鎖①何為神似而形不似?

就是說,因受人員配備和成本壓力所限,雖沒有明確的部門劃分,但職責分工明確,同時,管理者從“草根型”向“職業型”轉變。 

②何為麻雀雖小五臟俱全?

就是說汽車服務門店營銷、銷售、培訓等各項目部,部門獨立,職責明確,考核清晰,按現代公司管理體制運轉。  

③公司(集團)化運作

以車奇士連鎖舉例,表象是多店、連鎖經營內核是工作流程規范化、績效考核數據化、系統管理信息化。  

5成本意識  

經營成本上升是不爭的事實,同樣,盈利難度增大也是不爭的事實。如今,沒有品牌積累的新店,在核心商圈開店,盈利的可能性已大幅降低。在此情況下,擁有成本思維,分清哪些該省,哪些不該省,顯得至關重要。   

(1) 裝修適度 

首當其沖的是裝修費。對于客戶來說,他們在服務店停留,需要的是一把能坐的沙發,能無線上網,能快速交車。    

(2)合理利用面積店面

面積需斤斤計較。在保證服務工位的情況下,盡量縮減其他項目的占地面積,盡量縮減無產出面積,盡量將休息區設在二樓,引導客戶上樓。  

(3)減人不減人員工資 

如成本壓力大到非要減人員成本,優先是減人,而不是減人員工資。寧愿兩個人拿三個人的工資,也要保證人員工資在區域內是有競爭力的,這個競爭力不僅需參照區域內同行,也要包括餐飲、酒店等行業。 

6自主意識  

可能是汽車終端服務市場競爭過于激勵,品牌商、代理商被迫不斷升級支持力度,過度替代了汽車服務門店的職責,從而滋養了汽車服務門店依賴的心理,使不少汽車服務門店養成了“等、靠、要”的習慣,缺少了自主意識。

比如,有不少的汽車服務門店,只要項目運作失敗,便將責任歸為品牌商,最終形成習慣性地更換品牌商、習慣性失敗。  能夠推動企業調轉方向同時往上走的唯有企業領導及其核心團隊。

對于汽車服務門店來說,因大環境倒逼,汽車服務門店正在轉型,更要具有獨立自主的意識。要想在競爭的海洋中“上岸”,必須建立競爭壁壘。而建立競爭壁壘需同時關注內部升級和外部資源獲取,具體如下圖所示。

汽修服務連鎖參照以上思維方式,對照自己門店經營情況,有計劃有步驟的不斷優化和升級店面和服務項目,來應對未來激烈市場競爭中的挑戰,做出自己門店特色,使其立于不敗之地。

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